Produktiv Scheitern

Aus Fehlern lässt sich am besten lernen – man muss nur den Mut haben, drüber zu reden.

Jeder macht Fehler – peinlich wirds erst, wenn man den gleichen Fehler zweimal macht. Doch warum so selbstbezogen? Warum nicht auch andere aus den eigenen Fehlern lernen lassen? So könnte man der Welt redundante Fehlererfahrungen ersparen. Diese Fehlerredundanzen sind gerade im sozialen Sektor ärgerlich, weil Spenden- und Steuergelder vertan werden und die Effektivität der Hilfe leidet. Das Lernpotential und die Aussicht auf effizienteres Arbeiten führen dazu, dass Scheitern zunehmend auch als ein produktiver Vorgang angesehen wird. Scham und Befindlichkeiten treten zurück und Fehler werden öffentlich eingestanden – damit alle daraus lernen können.

Obwohl die digitale Dimension von Produktiv Scheitern auf den ersten Blick nicht offensichtlich ist, hat der Trend doch gerade im IT-Bereich seine Wurzeln. Er ist typisch für die Arbeitsweise von Internetunternehmen, die offener als andere mit Fehlern umgehen. In der IT-Gemeinschaft gilt das Motto: „Try fast, fail fast, try again“, denn viele erfolgreiche Entwicklungen werden durch schnelle Prototypen vorangetrieben. Dabei werden erste Lösungsentwürfe entwickelt und getestet, von denen die meisten scheitern, aber wichtige Lernerfahrungen ermöglichen, die in den nächsten Schritten die Basis für verbesserte Entwürfe sind. Ein bewusster und offener Umgang mit Fehlern und Misserfolgen führt so zu besseren Produkten und Dienstleistungen. Produktiv Scheitern ist auch digital, weil sich dieser Trend im Internet einfach und schnell verbreitet und er sich mit Trends wie Glasklar und Open Data überschneidet. Der soziale Sektor, der zunehmend im Internet agiert und sich präsentiert, eignet sich diese Fehlerkultur langsam auch an.

Mittlerweile gilt diese Haltung auch in anderen Wirtschaftszweigen als erstrebenswert. So schreibt der britische Ökonom Tim Hartford in Adapt. Why success always starts with failure: Innovationen entstehen auf der Basis von Experimenten und Adaptionen sowie bewusst begangenen und korrigierten Fehlern. Um produktiv scheitern zu können, bedarf es dreier Grundvoraussetzungen:

- Es muss Raum geben, um neue Ideen generieren und austesten zu können.

- Diese Tests müssen in einer begrenzten Größenordnung durchgeführt werden, so dass das Unternehmen ein Scheitern verkraften kann.

- Feedback und Lernerfahrungen aus den Fehlern sind der wichtigste und wertvollste Teil. Sie beinhalten jene Erkenntnisse, die in die nächste Ausbaustufe einfließen.

- Im sozialen Sektor gibt es zwar schon seit langem einen kritischen wissenschaftlichen Diskurs, der offen über das Scheitern der Hilfsindustrie diskutiert. Doch diese Kritik wird in Geld gebenden und ausführenden Institutionen meist unter den Teppich gekehrt und nur hinter vorgehaltener Hand (oder in wenig öffentlichkeitswirksamen Fachberichten) thematisiert.

Geldgeber waren von der neuen Lernkultur beeindruckt

Ingenieure ohne Grenzen (IoG) waren auch eine der ersten Hilfsorganisationen, die trotz des heftiger werdenden Kampfes um Förder- und Spendengelder damit anfingen, offener mit ihren Erfahrungen umzugehen und gegenseitig aus Fehlern zu lernen. So erklärte die Organisation 2008 Scheitern zum wesentlichen Merkmal verbesserter Entwicklungszusammenarbeit. Der kanadischen Sektion IoG wurde bewusst, dass sie bei ihrer Arbeit in Afrika einige Fehlern begangen hatte. Damit diese Fehler in der Zukunft nicht wiederholt werden, fing IoG Kanada an, Fehlerberichte zu den afrikanischen Projekten zu veröffentlichten. „Fehler sind nur dann schlecht, wenn sie wiederholt werden“, sagt Ashley Good von Ingenieure ohne Grenzen. Das Beste: Die Geldgeber waren von der neuen Lernkultur beeindruckt, und es entstanden bessere und vertrauensvollere Beziehungen zu IoG.

2010 launchte Ingenieure ohne Grenzen dann die Website Admitting Failure. Auf dieser Plattform werden entwicklungspolitische Fehler und Lernerfahrungen geteilt und gezeigt, was funktioniert und was nicht. So wird ein „fail forward“ ermöglicht, das heißt Scheitern kann genutzt werden um Fehler nicht noch mal zu begehen und die Effektivität der eigenen Arbeit zu verbessern.

Stiftungen legen offen, was ihren Stipendiaten missfällt

Einen offensiveren Umgang mit den eigenen Fehlern legen auch immer mehr Geldgeber an den Tag. So kommentierte der Investor und Großspender Warren Buffet die philanthropischen Bemühungen seiner erwachsenen Kinder mit den Worten: „Wenn ihre ganzen Bemühungen erfolgreich wären, wären sie gescheitert. Das würde nämlich bedeuten, dass sie es sich zu leicht machen. Sie sollten sich Dingen widmen, die schwerer sind.“ 

Ein weiteres Zeichen für den Trend Produktiv Scheitern: Viele der großen amerikanischen Stiftungen lassen sich jetzt nicht nur von ihren Antragnehmern und Stipendiaten bewerten, sondern veröffentlichen diese so genannten Grantee Perception Reports auch auf ihren Websites. So können im Grantee Perception Report der Gates Foundation die Schwachpunkte im Stiftungprogramm nachgelesen werden. Und die Hewlett Foundation berichtet auf ihrer Website in einer eigenen Sektion „What we are learning“ (und natürlich auch, welche Fehler dabei begangen werden). 

Auch die Weltbank hat 2010 einen ersten Fail Faire veranstaltet, auf dem Organisationen, die im Bereich digitale Medien und Entwicklung tätig sind, untereinander ihre Misserfolge und Lernergebnisse austauschten. MobileActive, ein weltweites Netzwerk von Menschen, die das Potential von Mobiltelefonie für Entwicklung erforschen, bietet anderen NGOs wiederum Fail Faires als open source Veranstaltungsformat an.

Deutschland ist keine risikofreundliche Umgebung

Auch in Deutschland fanden schon erste Fail Konferenzen statt. Im Vergleich zu vielen anderen Ländern ist Produktiv Scheitern in Deutschland allerdings noch nicht weit verbreitet. Für deutsche Politiker ist es schwer, nach einem Skandal wieder Fuß zu fassen. Unternehmern haften misslungene Firmengründungen hier auch eher als Stigma an, als in risikofreundlicheren Umgebungen wie etwa den USA. Deutsche Geldgeber und Spender sollten, allein wegen ihres im Vergleich zu den USA höheren Bildungsgrads, offener für NGOs sein, die sich nicht nur der gängigen Marketingsprache bedienen: „Jeder Euro hilft“, „Mit 10€ den Hunger in der Welt beseitigen“, etc. Sie sollten gerade jene Organisationen fördern, die lernfähig und selbstkritisch sind und offen verkünden: „Wir haben nicht auf alle Fragen eine Antwort, aber wir arbeiten ernsthaft daran, besser zu verstehen, was funktioniert und was nicht.“ Verständnis für Fehler ist angebracht, schließlich ist die Bekämpfung von Armut ein hochkomplexes Problem, das auch 60 Jahre internationale Entwicklungszusammenarbeit nicht lösen konnten.

Eine Organisation, die für besonders transparente Kommunikation bekannt ist und die regelmäßig Spendenaufrufe für Nothilfeaktionen abbricht, weil sie keinen weiteren Finanzierungsbedarf sieht, erfreut sich unter deutschen Privatspendern schon eines sehr hohen Renomees und könnte als Vorbild dienen: Ärzte ohne Grenzen. NGOs, die eine solche Marketingstrategie wählen würden, hätten auf jeden Fall ein Alleinstellungsmerkmal auf dem umkämpften deutschen Markt der Helfer und könnten glaubwürdigere und engere Beziehungen zu Spendern aufbauen.

Wer Fehler verheimlicht, verhindert Innovationen

Da NGOs und andere soziale Organisationen für ihre Finanzierung vom guten Willen der Spender abhängig sind, geben sie Fehler nur ungern zu. Projekte, die ihren Zielvorstellungen nicht gerecht werden, sind zwar eher die Norm, als die Ausnahme, doch in der Öffentlichkeit wird das Gegenteil kommuniziert, aus Angst, die nächste Förderung verweigert zu bekommen. Daraus folgt, das Fehler wieder und wieder begangen werden und Organisationen kaum etwas lernen. Diese Dynamik führt zu einer extrem innovationsfeindlichen Grundhaltung; viele potentiell brilliante Ideen von Entwicklungshelfern, Ministerialbeamten oder Sozialarbeitern werden nicht umgesetzt, weil es keinen Raum für Experimente und Versuche gibt.

Doch seit wenigen Jahren gibt es Anzeichen für eine Veränderung. Entwicklungspolitische Think Tanks wie das Poverty Action Lab am MIT arbeiten nach dem aus der Medizin übertragen Prinzip der randomisierten Versuche (randomized test trials). Dabei werden verschiedene Hypothesen in einer Reihe von kleinen realen Interventionen getestet, die jeweils von einer Kontrollgruppe begleitet werden. Eine der frühen Versuche dieser Art wurden in Kenia Ende der 1990er Jahre durchgeführt, um herauszufinden welche Maßnahmen – Verteilung von Schulbüchern, schöne Bildertafeln oder die Vergabe von Entwurmungstabletten an Schüler – sich am positivsten auf die Leistungen der Schüler auswirken (es waren die Entwurmungstabletten, die zudem noch die kostengünstigste der Lösungen war).

"Wir sollten bessere Feedback-Mechanismen entwickeln."

Mittels dieser kontrollierten Bedingungen wird mittlerweile weltweit und in größerem Maßstab experimentiert. Die vielen Versuche des Poverty Action Labs haben jüngst Ester Duflo und Aberjit Banerjee in ihrem eindruckvollen Buch Poor Economics (Rezension im lablog) beschrieben. Sie alle legen den Schluss nahe, dass es neben Trial-and-Error-Verfahren besonders bessere Feedbackloops sind, die entwicklungspolitische Maßnahmen verbessern. Denn nur durch direkte Rückmeldungen aus dem Feld können wir lernen, welche Interventionen funktionieren und welche nicht. Wie Owen Barder, für Ingenieure ohne Grenzen in Malawi tätig, sagt: „Wir sollten nicht versuchen eine bessere Welt zu entwerfen. Wir sollten bessere Feedback-Mechanismen entwickeln.“ 

Und in der New York Times sagt Aleem Walji, Innovationsmanager bei der Weltbank: “The idea is that not only should we be open about what we’re doing, but we should also be open about where we learn and our mistakes. The cost of not doing so is too high.” Walji, der von Google zur Weltbank kam, war auch sehr überrascht darüber, dass bei seinem neuen Arbeitgeber Fehler nicht offen diskutiert wurden, was so anders sei als in der For-Profit-Welt, wo Fehler als Innovationsmotoren angesehen werden.

Fazit

Der Trend Produktiv Scheitern ist erst am Anfang; noch sprechen zu viele systemische Zwänge innerhalb der Hilfsindustrie gegen einen breiteren, offensiveren Umgang mit Fehlern. Aber die Wahrnehmung und Praxis einzelner wichtiger Protagonisten beginnt sich zu verändern. Machen Sie den Anfang, stehen Sie zu ihren Fehlern und lassen sie auch andere daraus lernen. Diese 10 Tipps helfen.